（图／取自网路）
即使在电商飞速发展的今天，7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。这个发端于美国。他们俘获用户的关键，就是令人髮指地不断改善顾客的体验。比如，时刻关注天气变化，来决定到底主要卖冷饮还是热咖啡。
7-11已经成为日本消费文化的一个代表，但其实，他来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、麵包、鸡蛋、优酪乳等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11.这个名字的含义是，宣导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。
1970年代,日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11引入到了日本，才开启了7-11的伟大之路。大约这个时候，铃木敏文的生命开始和7-11产生了交匯。
铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让7-11成为零售业的王者呢？
深入人心的用户体验
铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的瞭解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖便当，有些顾客到晚了，便当售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的那种便当好吃。
这对很多企业来说是难以想像的，就好比你去索尼的柜檯问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能让获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，标错了，不是这个价格。
铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。
铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的瞭解，而且他宣导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者7-11的桃子举世无双；大米也是如此，长时间存放大米会影响口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。
7-11很多产品是供应商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
比如，他们曾经售卖一种速食麵，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示贴在速食麵的包装上，告诉消费者怎么泡。
还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。
防止销售额至上
正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升10%销售额都极为艰难。铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。「剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。」
其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是「审视每一件商品，仔细思考。」他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了「单品管理」的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新的。事实也是如此。
铃木敏文对单品的管理让人髮指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味。
【一零一传媒／整理报导】
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