（本文作者为北京中企连锁创办人／社团法人台湾服务业发展协会秘书长）
(图/取自网路)
经营企业，你与谁竞争？可口可乐跟百事可乐竞争吗？若顾客转而饮用茶饮料、矿泉水，那么可乐销售和品牌影响力的下降，是因为竞争吗？只关注对手的竞争格局，其结果可能是与对手一起走入歷史。
企业真正应关注的是顾客，多样性、消费情境与风格取向，在在使得企业经营环境发生变化，而且消费者不会告诉你他需要什么？或者是对于需求概念的模煳性，也或许是由于描述传达的笼统性，因此，企业必须有为顾客定义未来，主动引领消费的能力。
顾客的思维转变，企业必须率先应变，甚至为顾客下决策
网路带来企业经营的全新格局，功能型企业被平台型企业整合；平台型企业又被生态型企业整合。
融网时代3种类型企业彼此竞合，踫撞出价值创造的新机遇：
1.功能型企业：传统企业经营以功能型组织建构的，或五管或六管为基础的延伸，基本五管即产、销、人、发、财，六管再加上资讯管理，企业组织依功能而建，愈形专业分工与细化。
功能型企业在营运过程中，会因专业区隔产生部门壁垒，良好的组织运作可以形成合工，反之则会内耗，企业做不大，也多肇因于此。
2.平台型企业：好比单店相对于连锁，单店做的是销售，连锁做的是通路，打不过只能加盟或改行，或学着做连锁。
网路平台型企业如PCHome，虚拟商店街中林立着街边小店，Yahoo更着重与连锁品牌合作网店营运。于是组织产生裂变，功能向内或功能向外，决定着企业是功能型，或是平台型，若功能无法向外支持，平台就无法成局。
（图／取自网路）
3.生态型企业：须进一步打破功能组织的建构，关注于商机发生的源头，也就是顾客需求与行为，当需求概念确立，透过数据分析，即能移转消费行为，将所有平台型企业都整合起来。
就像阿里的双11光棍节，一天创造人民币912亿元的营收，是驱动所有线上平台的结果；苹果公司以行销为核心，并以各项智慧型产品为载体，驱动设计、制造、行销、通路各平台，将企业功能平台化，进一步整合全球最强的企业来做，形成一个运筹全球的「苹果供应鍊」，当联结的都是平台型企业，造就「苹果生态系」，每个平台也都致力结合新创事业，发展更多的可能。
愈是复杂的生态型企业，核心价值愈是简单，易于聚焦、专注与累积。愈是面对快速变动的环境，愈要掌握每一次变动的轴心，只有依旧处于迷局的企业，才会讲所谓的「互联网思维」，互联网思维是假命题，企业不能只有想法而没有做法，企业应有「互联网行动」才是。
唯有先创造价值，才可以驱动价值
别再迷惑于各种思维，当企业开始应用网路就是互联网企业，企业的核心能力没有改变，只是工具强大了，当企业能够从新工具中创造价值，迈向平台，甚或生态型企业，也就指日可待。
而且在愈是传统的产业，先一步升级的企业，往往最能形成平台效益，进而透过总体营造运转生态系统。
文章来源：商业虚与实－企业组织再造、制胜商业模式
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