（图／取自网路）
对于大多数生意人而言，交易的物件无非是产品和服务，对于李嘉诚来说，则是一间间公司。
资本视野和全球格局是李嘉诚与众不同之处。在他眼中，全球就是一个超越国界的大市场，随行就市、低买高卖则是颠扑不破的生意法则；在他手中，「公司」变成了「产品」，通过收购、兼併、重组、分拆、出售等一系列资本运作手法，实现业务组合和资产配置的优化。
在大众传媒与普通民众眼中，李嘉诚那些难以理解的行为往往被解读为「撤资信号」。但是如果抛开先入为主的成见，纯粹从商业角度审视，则不难发现李嘉诚的资本运作不仅带有生意上的合理性，也为中国企业家提供了企业经营的新思路。
长江实业通过持有49.97%和记黄埔有限公司的股权，控制旗下系列公司的「金字塔式」股权结构，是李嘉诚过去60多年搭建的集团架构。这个架构下，长江实业作为旗舰，在地产主业之外，从事飞机租赁、酒店经营及套房服务、物业及专案管理、基建业务、证券投资等业务。和记黄埔则是另一个多元化业务平臺，从事地产、基建、电信、零售、港口、能源等六大核心业务。
像长江实业这样的多元化集团，由于各项业务的净利率、回报率、市盈率、折旧率存在差异，出现整体市值小于个体相加的情况，即旗下上市公司内在价值之和大于集团整体市值，两者之差就是所谓的多元化折让（conglomerate discount）。按照2014年6月30日的股价计算，长江实业股东应占帐面权益比长江实业的市值高出23%，约合870亿港币。也就是说，目前架构下，长江实业股价被低估了23%，业务重组、分拆上市有助于释放这部分价值。
既有的股权架构下，长江实业是集团旗舰，通过控制子公司和记黄埔，进而控制一系列孙公司，这种叠床架屋的「垂直型」股权结构，是过去半个多世纪不断收购整合而形成的自然结果，那么李嘉诚此番将长江实业与和记黄埔业务重组、分拆上市则是有意识地「修剪资产树」。
2014年12月11日、2015年1月2日，李嘉诚在商业环境异常开放宽松的开曼群岛註册了两间豁免有限责任公司，即长和（长江和记实业有限公司）、长地（长江实业地产有限公司）。在新的股权架构之下，长和与长地处于平行关係，分别经营非地产业务和地产业务。
这一目标，分为四步实现。第一步，以协定安排方式将长江实业集团的控股公司由长江实业变更为长和，长江实业股份等价置换为长和股份；第二步，和记黄埔向李嘉诚信託定向收购6.24%赫斯基普通股权，收购以定向增发长和新股置换赫斯基股权的方式进行，交易完成之后，和记黄埔成为持股40.2%的最大股东；第三步，和记黄埔与长和以1：0.684的比例换股，和记黄埔全面退市，业务整合到长和旗下；第四步，长和地产业务剥离到长地旗下。
长江实业与和记黄埔共同持有上市公司股权，如两者分别持有和记电讯1.08%、65.01%股权，分别持有TOM集团12.23%、24.47%股权。此外，两者共同出资参与基建专案的投资，共同开发大量物业单位，如北京东方广场专案（该专案现今被匯贤产业信託持有，该基金由长江实业、和记黄埔共同出资组建）。业务整合之后，盘根错节的股权关係得到理顺。
在新的架构下，长和、长地的业务边界更加清晰，有利于投资者区分业务关係，并根据各项业务的市场表现，选择符合自身投资偏好的投资对象。并且，由于分拆消除了和记黄埔这一层控股结构，投资者与李嘉诚家族及其信託基金处于同一个投资层级，资讯透明度因此得到了提升。
每个生意人都掌握着一定的资源，他们手中的资源有多有少，有大有小，如何有效利用既有资源在一定程度上决定了他们生意的大小。有些人资源众多，却无力盘活，只能坐吃山空。还有些人，虽然手中资源有限，却掌握了商业经营的要领，以少生多，生生不息。
李嘉诚无疑属于后者，他的起点并不起眼，他却如「变戏法」一般，将籍籍无名的「长江工业有限公司」运作成华人世界首屈一指的商业帝国。其中，有加法（兼併收购）、有减法（资产出售），也有乘法（资产重组）—兼併收购是「量的积累」，资产出售是「质的提升」，当掌握的资源达到一定的数量和品质时，便出现了更大的整合空间。此番李嘉诚的「世纪大重组」盘活存量资产的同时，也启动了未来的变数。这个过程无疑值得学习和借鉴。
【一零一传媒／整理报导】
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