（图／取自网路）
台湾服务业面临的共同难题：人才流动、创新不足、研发瓶颈，在王品反成了拿手强项，他们是怎么做到的？
创业19年的王品，至今有11个品牌，消费者较陌生的「石二锅」走「200元有找」的平价路线，目前全台有20家。
石二锅是王品近年最具挑战性的「创新」，勇于打破王品核心竞争力─800~1000元餐饮的框框。
石二锅只卖石头小火锅，店内高脚吧檯上小火锅一字排开，面对开放式厨房，顾客一面享受热气蒸腾的石头火锅，还可清楚看到厨房切肉、摆盘、炒料的一举一动。墙面上饰以淡绿色泽，令人心情放松。
「王品从中高价位走进低价位，必须把脑袋整个换掉，」石二锅的创办人、总经理曹原彰说，所谓的换脑袋，包括从外场的服务、厨房食材，到内部的行政作业，全部都得打破过去十多年来的思维和经营方式。
曹原彰表示，「石二锅」以「家里的第二个厨房」为诉求，要让没开伙的家庭和个人安心吃饭，和其他店以聚餐联谊、款待贵宾的型态截然不同。
换脑袋、搞颠覆
换脑袋，第一个要打破服务「能多就多」的惯性，开幕之初曹原彰常常下第一线观察而做出「取捨」：例如原本让顾客选择大白菜或高丽菜做汤头提味，后来察觉这个动作使流程太复杂，就简化成只提供高丽菜；又如餐桌区设计，原本一桌是4个小火锅，后来发现几个朋友一坐下来占用时间较长，便改成一个大锅，提供给家庭型的顾客用餐，以提高餐桌周转率。
曹原彰说，为了在低单价市场生存，又要维持品质、持续获利，不得不「锱铢必较」。
在内部管理流程方面，其他品牌的店面都有3部电脑，分管订货、收银、出勤，须雇请会计负责，但石二锅单价低，不想再增加人事成本，因此把3台电脑整合成一台，并训练内外场人员都能操作，以便把成本回归到最关键的食材上。
至于使用量最大的蔬菜，由于保鲜技术已成熟，将成立切菜、数量管控的「截切中心」，提高验货水准，截切后分送各店铺，则可降低食材耗损。
经过2年努力，石二锅已经抓出最佳经营模式，也计画快速扩展，预计2015年前至少开100家店，还要跨海到大陆，未来将是王品数量最大的品牌。
从不平凡的生活开始
「王品要发展平价品牌，」董事长戴胜益一声令下，王品人勇于打破框架，再次实践了戴胜益念兹在兹的「思考跳出框框」企业文化。
「生活不平凡，想法也不平凡，」戴胜益表示，王品的创意来自企业文化的潜移默化。王品着名的三百学分──王品人一生要游百国、吃百店、登百岳，是店长、主厨、区经理以上主管的必修学分；还要完成「三铁勇士」认证──登玉山、泳渡日月潭、铁骑贯宝岛，近年更加上远征圣母峰基地营。
这些看似和经营绩效、专业训练毫无关係的活动，和创新有何关係？
「要跳脱僵化的思维，最直接的方式就是走出去，换个环境放空一切，归零，重新启动，」副董事长王国雄说。
「在王品，旅行是生活和工作的一部分，若不玩不休假还会成为众矢之的，」王国雄说，旅行中的文化冲击可让人更有同理心和感受力，有助于突破服务业的罩门──我执；而看得多、想得多，视野才能高。
2009年王品提出「挑战cost down 1.5亿元」的目标，激励各店同仁只要当年净利达到17.5%，就把前一年没调的薪水差额补回来。「结果发现以前的太平岁月还是有浪费的地方，」王国雄指出，最后年终不只完成这个艰鉅的目标，营运绩效也达到了。
天涯海角吃透透
主管组团出国「吃透透」是常态，出国前主管们会找出当地的人气餐厅、「巷子内」的名店、特色下午茶，不仅拜访餐厅，当地的超市食材、百货商圈，也都要观察体验，成员各自纪录观察后，回国前还要讨论激盪。
「登百岳」、「三铁勇士」则是为了锻鍊体力、耐力和意志力。「三百学分刚开始实施时，同仁都觉得难以置信，但现在爬完玉山的已有4、5百人，吃完百店的更是不计其数，」王国雄说。
王品集团鼓励创意的文化渗透在经营管理的各个环节，从高层「中常委」的开会内容、二百多家店每个月提出建议案，到每年举办的国外旅游、股东会、年终尾牙，年年别出心裁，可见一斑。
「为了避免强人领导的弊病，王品从创办开始就确立了集体领导的模式，」王国雄指出，决策中心「中常会」的成员是来自全台各地的25位主管，每周五聚集台中总部，週週如此，从无间断。早上从3小时的演讲开始，邀请各领域的杰出创意人士担任「王品之师」，向其请益，邀请对象扩及学界、政界、医药、科技、时尚等，有些顶尖人物甚至愿意花半年时间邀约。
会议上高阶主管会讨论各分店提案、经层层表决提报上来的改进建议。
「加起来一个月就多达400个建议，过滤后送中常会表决，」戴胜益说，这么大费周章，是为了训练每位同仁都能突破思考，也要让同仁知道公司非常重视他们的提议，提案通过的同仁以记功方式奖励，也会在尾牙时颁发「提案最多奖」、「被採纳最多奖」。「这二百多个被实行的建议，也是促使王品不断进步的原动力。」
半部论语治王品
王品集团重视每一个人、每一个家庭的经营哲学，来自于儒家「仁民爱物」的精神。
台大中文系毕业的戴胜益背包里随时放着《论语》，在上市法说会上他谈的不是业绩、经营绩效，而是如何以「半部论语创王品」。
《论语》记载：「愿车、马、衣、裘与朋友共，敝之而无憾。」因此戴胜益自己只留20%股份，其余分享给所有幹部同仁；董事长的股份中，再捐出80%，其中50%作为全台国中小学生清寒奖学金（每年有5,000万元），而另外30%则成立同仁急难救助金（每年有3,000万元）。此外，每月利润也会拨出33%，隔月即分享给同仁。
孔子说：「其养民也惠，其使民也义。」因此王品福利要做到业界第一，人人都要有生涯规划。
《论语》〈乡党〉记载，马厩失火了，孔子只问 ：有人受伤吗？不问财物损失。王品的管理原则：不管是客人或同仁若「打破杯盘、有人跌倒」，只关心有人受伤否，不问损失多少钱。
「王品的愿景是让每个做餐饮的人，能抬头挺胸的走路。」戴胜益说，年轻时他在国外旅行，目睹机场海关见到米其林餐厅主厨竟然起立敬礼，看到餐饮可做到这般境界，而立定志向做为王品努力的目标。
一路走来，他看见台湾餐饮的蜕变，麵包师傅吴宝春不断努力学习烘焙技术，终于在法国麵包大赛中夺冠，中餐主厨阿基师出了六十几本书，教做菜，也教做人，成为年轻人崇拜的对象。
在餐饮服务业价值提升的路上，王品打造的是─安身立命的幸福感；也证明了汲汲追求数字，并非企业获利的保证，「以人为中心」的经营管理才是服务业的新典范。
【一零一传媒／整理报导】
